Bei der Suche nach dem Neuen unterstützen uns viele bekannte Methoden. Brainstorming und MIndmapping, die 5 W-Fragen zur Erkundung, der Design-Thinking Ansatz mit observe-reflect-make usw.
Allen ist gemein, dass sie ohne Visualisierung nur die halbe Miete hergeben. Die visuelle Darstellung von Gedachtem und Gesagtem setzt alle in ein Boot, verbindet. Kollaboration und Beziehung zwischen den Menschen in einem Prozess sind elementar für gemeinsames Verstehen und Voranschreiten.
Ein Projekt-Team für ein App-Design, ein Innovation-Workshop faltbarer Joghurtbecher oder eine Erkundung über die Mobilität von morgen. Bei der Suche nach dem neuen, innovativen Produkt sammeln sich die Ideen aus den Köpfen auf einzelnen scribbles. Es wird besprochen, erklärt, gestrichen, moduliert und Kondensiert.
Nehmen Sie einen Visual Facilitator mit ins Boot, der den Prozess begleitet und unterstützt. So können visuellen Zwischenergebnisse erstellt werden. Übersichten, die alle Beteiligten mitnehmen und die gesamte Reise veranschaulicht. Sie erzielen die besten Ergebnisse auf schnellerem Weg. Sie vermeiden unnötige Schleifen, die Zeit und Geld kosten.
Visual facilitating, eine visuelle Moderationsmethode…
ermöglicht den einfachen, direkten Austausch untereinander. Dabei wird mit Hilfe von Visualisierungen die Kommunikation und das Verständnis untereinander erleichtert (=facilitating) und vorangetrieben.
Dynamik und zielführende Kommunikation innerhalb einer Lösungssuche, bei kreativen Prozessen, Change Situationen, Workshops, Coachings. Selbst in einer augenscheinlich „einfachen“ Besprechungssituation bringt die visuelle Auseinandersetzung mit dem Thema – z.b gemeinsames skizzieren auf einem großen Blatt/Whiteboard – den entscheidenden Faktor, die Sache klar zu machen. Alle sind auf einer Wissens- und Verständnisebene.
Visual Facilitating oder auch Graphic Facilitation unterstützt mit Bildsprache besonders die Arbeit von Gruppen.
Industrieroboter, die alles können. Ja, vielleicht. Aber der Intelligente humanoiden Roboter, der uns im Arbeitsleben komplette ersetzt, den wird es in den nächsten Jahrzehnten wohl nicht geben, sagt Obi Felten, Bereichsleiterin bei der Google Schwester X in einem Interview.
Während eines 1 1/2 -tägigen Workshops mit 8 Personen entstand diese Future-Stadt. Ich war zwar gebrieft, um wen es ging, welche Abteilung des Unternehmens, welches Produkt und auch eine Zielsetzung wurde im Vorfeld definiert.
Voraussichtlich ein Graphic recording. Der Moderator legte los und bald wurde klar, dass hier gemeinsam ein Schau-Bild zur internen Kommunikation erarbeitet werden soll. Visual Facilitating war meine Rolle: Interaktion mit der Gruppe und Moderator für eine gemeinsames visuelles Gesamtkonzept. Die landscape hatte sich am Ende des 1.Tages herausgeschält. Future town mit verschiedenen Elementen. Kommando-Zentralen im Raumschiff- Enterprise-Charakter, Flugobjekte von Drohne bis Space-Shuttle, Strategy-Headquarters. Aber auch Baustellen, als Metapher für Teilbereiche, in denen noch kräftig geackert werden muß.
Und grüne Fahrrad-Frösche für das Thema Nachhaltigkeit. Mit College-Block und Kugelschreiber, notiert man mit, hört die Themen heraus, fragt nach. Grätscht auch mal dazwischen, wenn firmeninterne Kürzel fallen, die wichtig fürs Gesamtverständnis sein könnten.
Hingeworfene Scribbles in Kugelschreiber-Technik entstehen in Sekunden, die nur von mir im Nachgang zu entziffern sind. In meinem Kopf aber ist der Sinnzusammenhang gespeichert.
Ich entwerfe das Bild in groß direkt an der Wand auf einem Papierbogen von 1,40 x 2,70 m. Ein schönes Format für eine landscape. Moderator und 8 Leute haben Feierabend. Morgen geht es weiter mit Diskussion und finalen Inputs. Ich arbeite noch 2-3 Stunden, bis Future-Town steht, setze Überschriften und arbeite fast ausschließlich mit den CI-Farben der Company. Ein „Big Wow“ der Workshop-Teilnehmer am nächsten Morgen zeigt mir: Konzept stimmt, Bild auch.
Elizabeth Pastor lehrt an der Harvard Business School, N.Y. Sie ist Spezialistin für Visual Sensemaking und Co-Kreation.
Die beiden ”Visual-Modelle“ Graphic recording und Visual Sensemaking sind hier Ihr Thema. Es geht um Unterschiede, Zusammenhänge und Abgrenzungen. Es gibt auch einige Überschneidungen, sagt Sie, grundsätzlich wird aber von andersartigen Skill-Sets ausgegangen. Die Ergebnisse sind nach Visual Sessions mit diesen beiden Methoden unterschiedlich. Oder fühlt sich das nur so an ?
Was ist nun das typische beim Graphic Recordings:
Die USP von Graphic recording ist das visuelle l i v e protokollieren auf Veranstaltungen Und zwar aus der Perspektive, der Wahrnehmung des Graphic Recorders
Skills: Live hören, verstehen, visualisieren, sehr schnelle Arbeitsweise, Großes Basis-Wissen zu diversen Themengebieten. Große visuelle „Datenbank“/Repertoire
Style: grafisch, Illustratorisch, typografisch
Endprodukt: Meist eine 2-5m lange Papierwand mit Schrift und Zeichnungen
Wo: auf der Seite oder vorne im Veranstaltungsraum
Art der Aktivität : „passiv“ (protokolliernd), individuell
Rolle: Visuelle Aufnahme und Interpretation des Gesprochenen ohne Interaktion mit der Gruppe
Und das typische an Visual Sensemaking:
Der Zweck: Klärt eine Aufgabe oder Fragenstellung, ermöglicht Verstehen und informiert
Style: Diagramme, infografik, Mindmap-ähnlich
Endprodukt: Meist eine Serie verschiedener Infogramme
Skills: Skills: Live hören, verstehen, Infografik am Whiteboard/Flipchart, problemlösendes Facilitieren
Wo: Vorne
Art der Aktivität: Aktiv in Kollaboration mit der Gruppe
Rolle: Lösungsorientiert. Das Visuelle/ Sichtbar-Gemachte unterstützt die Suche
Einige Kommentare zu Elizabeth’s Post lauten wie dieser von Marcelo Alvarez Bravo: ”Is graphic facilitator the same as a visual sensemaking? Important, said facilitator not recorder “.
Da hat der Mann recht, so finde ich. Ist Visual Facilitating also gleichbedeutend mit Visual Sensemaking ? Ich gehe einen Schritt weiter und sehe das klassische Graphic recording, wie Elizabeth es beschreibt, nicht in dieser reinen Protokollier-Rolle. Auf meinen Veranstaltungen lade ich alle Teilnehmer ein, mit mir ins Gespräch zu gehen, das wachsende Bild zu „lesen“, einzuhaken und auch zu widersprechen. Der höchste Mehrwert jedes visuellen Tuns entsteht mit der Interaktion der Beteiligten.
Hier geht’s zum englischen Text 10 years ago, there was a boom in visual thinking. We see this interest continuing to rise in how visual thinking can contribute to complex change-making in organizations and societies. We are happy campers! However, what has come with that rise of visual thinking is also confusion regarding the value and differences between various visualization techniques and approaches.
Gestalten Sie die Zukunft? Setzen Sie Leitsterne? Kommunizieren Sie mit starken Bildern? Möchten Sie noch stärker auf die unmittelbare Kraft der Visualisierung setzen? Hier finden sie alles unter einem Dach:
Einer der Spezialisten vor Ort, Daniel Osterwalder ist Gründer und Facilitator bei der in der Schweiz ansässigen Osterwalder & Stadler GmbH und arbeitet als Design Thinker, Change Facilitator, Lego Serious Play Facilitator und Graphic Recorder.
About ORGANIZATIONAL STRUCTURES, Collaboration and Globalization
by Jack Welch
Working across organizational boundaries was a new way of thinking 25 years ago —one that was largely championed by Jack Welch, then CEO of GE. Welch was convinced that the speed of globalization and technological innovation in the 21st century would require companies to work very differently – with shorter decision cycles, more employee engagement, and stronger collaboration than had previously been required to compete. He advocated for a “boundaryless organization,” and to build it, he initiated what became known as the GE Work-Out process – a series of structured and facilitated forums, bringing people together across levels, functions, and geographies to solve problems and make decisions in real time.
Fast forward to today, and we live in a different world. Our communications technologies have dramatically improved, and we have instantaneous access to massive amounts of information. Welch’s “boundaryless organization” should seemingly be the de facto reality for most companies.
To the contrary, however, many organizations still have hierarchical, siloed, and fragmented processes and cultures. In fact, having to cope with a fast-changing global economy has led many companies to create even more complex matrix organizations, where it’s actually harder to get the right people together for fast decision-making. As a result, we still need the Work-Out process to improve cross-boundary collaboration.
I learned this from working with senior executives at one of the world’s largest high-tech engineering companies recently, who were concerned that many of their big customer programs were over budget and behind schedule. After some investigating, they discovered that their fragmented, geographically dispersed matrix structure made it very difficult for the program managers to coordinate efforts across functions, keep everyone focused on the cost and delivery goals, and get people to reach consensus.
To illustrate this problem, we can look at one program manager – let’s call him Tom – who had to coordinate among a dozen specialized engineers. Since each reported to different departments, Tom would constantly go back and forth with the engineers’ managers regarding disputes over overscheduling and conflicting priorities. At the same time, Tom was looping in supply chain partners, as well as quality, sales, and finance teams that were dispersed around the globe. Because of how siloed these functions were and how many different layers of command Tom had to go through, it was nearly impossible to bring these units together when needed. Decisions were delayed or not executed, and of course the program’s performance suffered.
While tools like video-conferencing, virtual workspaces, and instant messaging helped people communicate, they didn’t help with getting everyone aligned on the same priorities, nor did they foster rapid decision-making.
Senior management knew this was an issue. But they also valued the lower cost and flexibility of having functional experts reside in different centers of excellence so that they could be assigned to programs as needed when workloads shifted —a culture that had evolved over many years. They didn’t want to implement processes that prevented this. So instead of changing this structure, they asked their teams to initiate the Work-Out process to improve collaboration and speed up decision-making across the various organizational boundaries.
A neutral facilitator was brought in from an internal “lean consulting” group to lead each Work-Out. These sessions physically brought together all the people who were working on different aspects of a single customer program, including the program manager, the 20-30 key engineers and experts involved, and managers from functions like procurement, sales, and finance. In preparation, the program manager defined the issue, pulled together the relevant data, and recruited a senior executive to serve as the on-the-spot decision maker at the end of the session. The main goal was that these cross-functional teams had to reach consensus on a solution in two days—and devise a plan for executing it. They would present this at a “town meeting” on the second day, and the senior exec would then say yes or no to the various recommendations… read more
